バックオフィスの支援ツールを扱うソフトウェア開発会社の事例です。
リードナーチャリング  の短期化を実現したことにより、確度の高い案件の創出に成功しました。
リードナーチャリングとは、見込み客（リード）の購買意欲を高め、受注へとつなげるために顧客育成に取り組むことを指します。
一般的には中長期にわたる取り組みが必要とされるリードナーチャリング施策を、なぜあえて短期化したのでしょうか。

抱えていた課題

同社で提供しているツールは、初期費用が無料であることが有力なセールスポイントとなっていました。
導入のハードルを下げられる一方で、リードナーチャリングを「待ってもらえる」期間が非常に短いことが判明したのです。
長期計画のもとじっくりと推進してきたリードナーチャリング施策が、実は顧客の離脱を招いているという皮肉な結果をもたらしていたのです。

施策の具体例

従来は1年単位の長期計画にもとづいて進めていたリードナーチャリング施策を思い切って手放し、
顧客情報を1カ月単位で整理した上でフィールドセールスへと引き渡す施策へと切り替えました。
大胆な方針転換でしたが、リードナーチャリングの期間を短縮したことにより確度の高い案件を効率よく創出できるようになりました。
現在ではごく限られたインサイドセールスの人員で、有力なリードを月あたり数百件単位で獲得しています

成功のポイント

顧客情報の整理をスピーディーに進め、フィールドセールスへと引き渡す期間の短縮を最優先したことが同社の成功要因と考えられます。一般的には中長期的な取り組みとなるリードナーチャリングですが、時間をかければ良いというものではありません。見込み客の意思決定スピードに合わせ、商材の利便性を強く実感しているタイミングでアプローチをかけることが重要です。リードの行動パターンや心理状態をフラットな視点で捉え直したことが、インサイドセールスの成功へとつながった事例といえるでしょう。

抱えていた課題

同社では十分な量の見込み客リストを保有していたにもかかわらず、フィールドセールスへの適切な引き継ぎができていないという課題を抱えていました。
見込み客のニーズを深掘りするのは容易ではなく、形式的な引き継ぎに終始しがちだったのです。
どうすれば見込み客のニーズをより詳細かつ的確に引き出せるのか、具体的な対応策を検討する必要に迫られていたのです

同社が取り組んだ施策は大きく分けて2つです。
1つは、非対面コミュニケーション強化に向けたトレーニングの実施でした。
担当者の対応力を高め、見込み客と「話せる」ようスキル向上を試みたのです。
インサイドセールス施策では電話やメールによるコミュニケーションが中心になることから、見込み客との間に距離が生じやすくなります。
この距離をできるだけ縮めるための対策が、非対面コミュニケーションスキルの強化だったのです。

もう1つの施策は、リードの属性に合わせた担当者の選定でした。
インサイドセールスの担当者には、各自が得意とするタイプの見込み客が存在するケースがあります。
たとえば、メーカー系企業に関する知識が豊富な担当者、IT関連企業での勤務経験がある担当者などが在籍しているケースです。
過去の実績や担当者自身の適性を踏まえ、対応者を都度選定するという方針に切り替えました。
結果としてフィールドセールスへの引き継ぎがスムーズに進むようになり、売上の伸長に成功しています。

フィールドセールスの担当者に得意とする顧客のタイプがあるように、インサイドセールスの担当者にも得意・不得意があることが想定されます。
各自のパーソナリティや得意とする分野を見極め、適材適所の人材活用を推進することは、インサイドセールスにおいても重要な視点の1つといえます。

また、非対面コミュニケーションのスキルを部門全体として底上げしていくことも重要です。
同社のようにトレーニングプログラムによるスキル向上を図ることは、担当者の応対能力を高める上で欠かせない要素といえるでしょう。
インサイドセールス部門のアプローチ力向上を図ったことが、成果につながった好例といえます。

飲食店向けに経営サポートサービスを提供している企業の事例です。
同社ではMAツールを導入することで、インサイドセールスの施策改善を実現しました。
なぜMAツールが必要だったのか、抱えていた課題と具体的な施策を確認していきましょう。

一度はリードと接触できたものの、再接触が困難になってしまうケースは少なくありません。
同社においても、過去に獲得したリードへの再接触ができなくなってしまい、結果として常に新たなリードを発掘し続けなくてはならない状況に陥っていました。
しかしながら、新たなリードをコンスタントに発掘し続けるのは容易ではなく、リードとの再接触を可能にする方策を探す必要に迫られていたのです。

施策の具体例

同社がMAツールに白羽の矢を立てたのは、リードと接触するタイミングの最適化に加え、再アプローチ施策の効率化を図れると考えたからです。
具体的には、リードが購買を検討するにあたってどのの検討段階にあるのかをMAツールで分析し、接触に適したタイミングでアプローチできる仕組みを整えました。
さらに、再アプローチのタイミングに関しても過去の反応率を元にメール配信施策を自動化。結果として、接触を試みたリードのうち約半数を商談化することに成功しました。

成功のポイント

同社の成功要因はMAツールの活用によるもののように見えるかもしれませんが、最も大きな要因として挙げられるのが「データの活用」です。
リードの検討フェーズや再アプローチに適したタイミングを感覚で判断するのではなく、データにもとづく接点の最適化を図ったことが成功へとつながりました。

MAはインサイドセールスでよく活用されているツールですが、本質的な導入メリットは「データの有効活用」にあります。
ツールさえ導入すればインサイドセールスが強化されるのではなく、導入の目的を明確にしておくことが非常に重要です。
ツールありきで施策を講じるのではなく、施策ありきでツールを導入したことが成果をもたらした事例といえるでしょう。

主にセミナーやイベント開催を通してリードを獲得してきた、比較的小規模な企業の事例です。
インサイドセールスを導入したいと考えているものの、現実的にリソースが足りないというケースは少なくないでしょう。
少人数の企業がインサイドセールスを導入するには、どのような対策を講じるのが得策なのでしょうか。

抱えていた課題

同社ではセミナーやイベント開催を通して多くのリードを獲得していたものの、営業担当者のリソースが事後のフォロー電話に割かれていることが課題でした。
参加企業1件1件に対して長期にわたるリードナーチャリングを継続していくには、営業担当者の人員が明らかに不足していたのです。
フォロー電話に追われることで新規開拓のための営業活動に専念できなくなり、受注数が伸びないという悪循環に陥っていました。

施策の具体例

同社が改善施策として推進したのは、インサイドセールスの外部委託です。
インサイドセールスのプロセスを思い切って外注することにより、従来は営業担当者が実施していたフォロー電話も含めて委託できるようになりました。
営業活動に注力するための時間と人員を確保し、本来の営業活動に専念しやすい環境を整えたのです。
新規開拓のための営業活動に十分な時間を確保できるようになったことで、受注数を従来よりも倍増させることができました。

成功のポイント

セミナーやイベント後にフォロー電話を実施するケースはよくあるものの、その中から確度の高いリードを発掘できる確率が高いとは言い切れません。
むしろ、数件のホットリードを発掘するために膨大な時間と労力を費やしてしまうことも多いはずです。

同社のように、社内で取り組むべき業務と外部委託する業務を明確に分けることで、営業担当者がコア業務に専念しやすくなります。
自社が抱えている課題のうち、何を解決するためにインサイドセールスを導入するのかを明確にし、外部委託も含めて施策を検討していくことが重要です。
内製に固執しなかったことにより、営業部門のリソース不足解消を実現した好例といえるでしょう。

新規事業の展開にインサイドセールスを活用した企業の事例です。
既存のビジネスモデル以外に売上の軸をつくりたいと考えている事業者様は多いことでしょう。
一方で、自社にとって経験のない領域に挑戦する場合、初期段階では試行錯誤の繰り返しになりがちです。
こうした状況を、インサイドセールスの導入によってどのように解消したのか見ていきましょう。

抱えていた課題

同社が抱えていた最大の課題は「顧客開拓のためのノウハウがない」という点でした。
試行錯誤を繰り返しているほどの時間・人員の余裕もなく、ノウハウを確立するのが困難な状況に陥っていたのです。
よって、①アプローチ数を増やすこと・②アプローチから得たノウハウを蓄積していくこと、この2つの条件を満たす施策を講じる必要がありました。

施策の具体例

求める成果から逆算した結果、数カ月間で数千件規模のアプローチが必要とされることがわかりました。
そこで、インサイドセールスを外部委託することにより必要なアプローチ件数の条件を満たせる仕組みを整えたのです。
結果的に目標数に近いアポイント数を獲得することができました。
さらに、外部委託先にノウハウが蓄積されていくとともに商談化の精度が高まり、商談の質も向上していったのです。

成功のポイント

インサイドセールスを外部委託するのは1つの方法ですが、委託する目的と目標を明確にしておくことが非常に重要です。
漠然と委託するのではなく、具体的にどれだけの成果を得たいのか決めておく必要があるでしょう。

この事例では、自社が求める成果から逆算した上で、「〇カ月間で〇件のアプローチが必要」といった具体的な数値目標を掲げています。
結果として、委託先の事業者は求める条件を満たすための人員を配置し、施策の推進に取り組むことができたのです。
インサイドセールスを社内で実施するか、外部に委託するかを問わず、導入する目的と求める成果を明確化しておくことの重要性を示唆している事例といえます。